Abgelehnt wird selten die Idee
Wer einen Businessplan schreibt, verbringt die meiste Zeit mit der Beschreibung des Vorhabens. Geprüft wird vor allem etwas anderes: ob die Zahlen zur Beschreibung passen und ob die Annahmen dahinter nachvollziehbar sind. Banken, Förderinstitute und Investoren lesen einen Businessplan nicht, um sich begeistern zu lassen, sondern um Risiken einzuschätzen.
Daraus folgt eine Faustregel, die den Aufwand sinnvoll verteilt: Der Finanzteil und die Marktbetrachtung verdienen mehr Zeit als die Produktbeschreibung. Eine überzeugende Idee mit unplausiblen Zahlen scheitert. Eine solide Idee mit belastbaren Zahlen und ehrlich benannten Risiken hat gute Chancen, auch wenn sie unspektakulär klingt.
Wofür der Plan gedacht ist, bestimmt seine Form
Bevor du mit dem Schreiben beginnst, kläre den Adressaten. Derselbe Inhalt wird für verschiedene Empfänger unterschiedlich gewichtet, und ein Plan, der für alle gleichzeitig geschrieben ist, überzeugt niemanden.
Eine Hausbank interessiert sich vorrangig für Kapitaldienstfähigkeit und Sicherheiten. Die Frage lautet: Kann dieses Unternehmen Zins und Tilgung aus dem laufenden Geschäft bedienen? Ein Investor fragt umgekehrt nach Skalierbarkeit und nach der Größe des erreichbaren Marktes. Bei einem Förderantrag steht die Erfüllung formaler Kriterien im Vordergrund, und dort entscheidet oft, ob eine bestimmte Gliederung eingehalten wurde. Und ein Plan, der intern als Steuerungsinstrument dient, darf deutlich ehrlicher mit Unsicherheiten umgehen als jede externe Fassung.
Die Kapitel und ihre tatsächliche Gewichtung
Der Aufbau eines Businessplans ist weitgehend standardisiert. Interessanter als die Reihenfolge ist, wie viel Aufmerksamkeit die Kapitel in der Prüfung tatsächlich bekommen.
| Kapitel | Umfang | Prüfungsrelevanz |
|---|---|---|
| Executive Summary | 1 bis 2 Seiten | Sehr hoch, entscheidet über das Weiterlesen |
| Geschäftsmodell und Angebot | 2 bis 4 Seiten | Mittel |
| Markt und Wettbewerb | 3 bis 5 Seiten | Hoch |
| Marketing und Vertrieb | 2 bis 4 Seiten | Hoch, weil hier die Umsatzannahmen entstehen |
| Team und Organisation | 1 bis 2 Seiten | Hoch bei Investoren, mittel bei Banken |
| Chancen und Risiken | 1 bis 2 Seiten | Hoch, wird oft zu kurz behandelt |
| Finanzplanung | Anhang plus 2 Seiten Erläuterung | Sehr hoch |
Die Executive Summary wird fast immer zuletzt geschrieben und trotzdem zuerst gelesen. Sie muss für sich allein verständlich sein und die wesentlichen Zahlen bereits enthalten. Wie eine solche Zusammenfassung aufgebaut wird, beschreibt unser Beitrag zur Executive Summary im Detail.
Der Finanzteil besteht aus drei Rechnungen
Ein vollständiger Finanzteil umfasst immer drei miteinander verbundene Planungen, und genau diese Verbindung wird geprüft. Die Plan-Gewinn-und-Verlustrechnung zeigt die wirtschaftliche Entwicklung über die Zeit. Die Liquiditätsplanung zeigt, ob jederzeit genug Geld auf dem Konto ist. Und der Kapitalbedarfsplan zeigt, wie viel Geld insgesamt benötigt wird und woher es kommt.
Der häufigste Fehler an dieser Stelle ist die Verwechslung von Gewinn und Liquidität. Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem zahlungsunfähig werden, etwa weil Kunden erst nach 60 Tagen zahlen, Löhne und Mieten aber monatlich fällig sind. Prüfende achten deshalb besonders auf die Liquiditätsplanung, und eine Monatsbetrachtung für die ersten zwei Jahre ist hier Standard. Jahreswerte reichen nicht.
Üblich ist ein Planungshorizont von drei bis fünf Jahren, wobei das erste Jahr monatlich und die Folgejahre quartalsweise oder jährlich dargestellt werden. Alles darüber hinaus ist Spekulation und wird auch so gelesen.
Annahmen sind wichtiger als Ergebnisse
Jede Zahl im Finanzteil beruht auf einer Annahme, und geprüft wird die Annahme, nicht das Ergebnis. Woher kommt der angenommene Preis? Wie viele Kunden werden im ersten Jahr erwartet, und auf welcher Grundlage? Wie hoch ist die angenommene Abschlussquote, und woher stammt dieser Wert?
Dokumentiere diese Herleitungen explizit, entweder in einer eigenen Übersicht oder in Fußnoten zur Finanzplanung. Ein Plan, der seine Annahmen offenlegt, lässt sich diskutieren. Ein Plan, der nur Ergebnisse zeigt, wirkt wie eine Behauptung. Für die Herleitung von Marktgrößen und Preisniveaus liefert eine saubere Marktstudie die Grundlage, und für die Einordnung der eigenen Kennzahlen eignet sich Benchmarking gegen vergleichbare Unternehmen.
Wie eine Umsatzprognose hergeleitet wird
Der Unterschied zwischen einem überzeugenden und einem beliebigen Finanzteil zeigt sich an einer einzigen Stelle: an der Herleitung des Umsatzes. Es gibt dafür zwei Wege, und nur einer überzeugt.
Der Top-down-Ansatz geht vom Gesamtmarkt aus und nimmt einen Marktanteil an. Er klingt eindrucksvoll und ist fast wertlos. Ein Satz wie „Bei einem Marktvolumen von 400 Millionen Euro und einem Anteil von einem Prozent ergibt sich ein Umsatz von vier Millionen“ enthält keine einzige überprüfbare Annahme. Woher der eine Prozent kommen soll, bleibt offen.
Der Bottom-up-Ansatz rechnet von der eigenen Kapazität nach oben und lässt sich Schritt für Schritt prüfen. Ein Beispiel für ein Dienstleistungsunternehmen: Zwei Personen arbeiten je 20 abrechenbare Stunden pro Woche. Bei 45 Arbeitswochen ergibt das 1.800 abrechenbare Stunden im Jahr. Bei einem Stundensatz von 90 Euro liegt die Obergrenze bei 162.000 Euro. Da im ersten Jahr die Auslastung erfahrungsgemäß nicht sofort erreicht wird, rechnest du konservativ mit 60 Prozent, also rund 97.000 Euro.
Diese Rechnung ist angreifbar, und genau das ist ihre Stärke. Jede Zahl lässt sich diskutieren: Sind 20 abrechenbare Stunden realistisch, wenn Akquise und Verwaltung dazukommen? Ist der Stundensatz am Markt durchsetzbar? Ist die Auslastungsannahme zu optimistisch? Ein Gegenüber, das diese Fragen stellen kann, nimmt den Plan ernst. Ein Top-down-Plan erzeugt dagegen nur die Rückfrage, worauf das alles beruhe, und darauf gibt es keine gute Antwort.
Für Handels- und Produktgeschäfte funktioniert dieselbe Logik über die Kette aus Besucherzahl, Abschlussquote, durchschnittlichem Warenkorb und Wiederkaufrate. Entscheidend ist, dass jede dieser Größen eine Quelle hat, sei es eine eigene Testphase, ein Branchenwert oder ein vergleichbares Unternehmen. Rechne zusätzlich ein zweites, pessimistisches Szenario durch. Ein Plan mit zwei Szenarien wirkt nicht unsicher, sondern durchdacht.
Fünf Ablehnungsgründe, die wiederkehren
- Der Hockeystick ohne Begründung. Umsätze, die ab Jahr zwei steil ansteigen, ohne dass die dafür nötigen Ressourcen in der Kostenplanung auftauchen. Wachstum kostet Personal, Marketing und Vorfinanzierung.
- Das vergessene Unternehmergehalt. Wer den eigenen Lebensunterhalt nicht in die Planung aufnimmt, rechnet sich künstlich profitabel.
- Der Markt als Gesamtmarkt. „Der deutsche Markt für X beträgt vier Milliarden Euro“ sagt nichts darüber aus, welchen Teil davon ein neues Unternehmen tatsächlich erreichen kann.
- Wettbewerber, die angeblich nicht existieren. Es gibt fast immer Wettbewerb, mindestens den Status quo. Wer keinen nennt, hat entweder nicht recherchiert oder blendet aus.
- Das Risikokapitel als Pflichtübung. Drei allgemeine Sätze über Konjunkturrisiken ersetzen keine Auseinandersetzung mit den konkreten Risiken des eigenen Vorhabens.
Beim vierten Punkt lohnt der Hinweis, dass eine ernsthafte Wettbewerbsanalyse nicht bedeutet, die Konkurrenz schlechtzureden. Sie bedeutet, die eigene Position in einem besetzten Markt nachvollziehbar zu bestimmen.
Rechtsform und Gründungskosten gehören hinein
Ein Kapitel, das in Entwürfen oft fehlt, betrifft die rechtliche und organisatorische Seite. Welche Rechtsform ist vorgesehen, und warum? Die Antwort hat unmittelbare Folgen für die Finanzplanung: Eine GmbH verlangt Stammkapital und verursacht laufende Kosten für Buchführung und Jahresabschluss, eine Einzelunternehmung nicht. Eine haftungsbeschränkte Form kann umgekehrt Voraussetzung dafür sein, dass Geschäftspartner überhaupt Verträge schließen.
Dazu kommen die einmaligen Gründungskosten, die regelmäßig zu niedrig angesetzt werden: Notar und Handelsregister, Gewerbeanmeldung, Genehmigungen, erste Beratungskosten, Versicherungen und die Einrichtung der Buchhaltung. Diese Posten gehören in den Kapitalbedarfsplan, nicht in eine Fußnote.
Prüfe außerdem, ob dein Vorhaben erlaubnispflichtig ist. In regulierten Bereichen wie Handwerk, Gastronomie, Finanzvermittlung oder Pflege hängt der Start von Genehmigungen ab, deren Bearbeitungsdauer sich über Monate ziehen kann. Ein Businessplan, der diesen Zeitbedarf unterschlägt, hat einen Zeitplan, der nicht funktioniert, und das fällt bei der Prüfung auf.
Länge, Sprache und Anhang
Ein Businessplan für eine Bankfinanzierung umfasst üblicherweise 20 bis 30 Seiten zuzüglich Anhang. Für Förderanträge gelten oft engere Vorgaben, die exakt einzuhalten sind. Längere Pläne werden nicht gründlicher gelesen, sondern überflogen.
Schreibe sachlich und ohne Superlative. Formulierungen wie „revolutionär“ oder „einzigartig“ erzeugen bei erfahrenen Lesern eher Skepsis als Interesse. In den Anhang gehören die vollständigen Finanztabellen, Lebensläufe der Gründenden, Absichtserklärungen potenzieller Kunden, Mietverträge und Nachweise zu Genehmigungen. Alles, was eine Behauptung im Haupttext belegt, gehört dorthin.
Ein letzter praktischer Rat: Lass den fertigen Plan von jemandem lesen, der dein Vorhaben nicht kennt, und bitte um eine Zusammenfassung in drei Sätzen. Was dabei nicht ankommt, steht entweder an der falschen Stelle oder fehlt.
Bei der Ausarbeitung von Businessplänen, Finanzplanungen und Gründungskonzepten unterstützt unser Team unter Businesspläne und Gründungskonzepte. Einen Überblick über die weiteren Formate für Unternehmen und Forschungseinrichtungen geben unsere Leistungen für Unternehmen.